Mesurer les KPI et KRI pour une gestion complète de la performance des fournisseurs

Note de l'éditeur : Cet article, rédigé par Brad HibbertPrevalent , directeur des opérations et de la stratégie, a été publié à l'origine sur SupplyChainBrain.com.

La mesure du respect par un fournisseur des niveaux de service contractuels est au cœur de la gestion de la performance des fournisseurs. Pourtant, si toutes les organisations suivent les indicateurs clés de performance (KPI) à un certain niveau, ces données sont rarement corrélées avec les indicateurs clés de risque (KRI), car de nombreuses organisations suivent séparément les risques physiques et les risques numériques d'un fournisseur.

Compte tenu du risque d'interruption de l'activité résultant de l'instabilité récente des fournisseurs liée à l'économie, le moment est venu de se pencher sur l'ensemble de l'organisation, de définir un ensemble commun d'indicateurs clés de performance et d'indicateurs clés de risque pour les fournisseurs, et d'unifier les rapports et le suivi afin d'obtenir une vision plus complète des performances des fournisseurs.

Quatre conseils pour fédérer les équipes autour d'un ensemble commun d'indicateurs clés de performance et d'indicateurs clés de risque

Chaque service impliqué dans la gestion d'un aspect de la relation avec un fournisseur aura son propre ensemble d'indicateurs de performance clés et d'indicateurs de performance clés à mesurer. Par exemple, les équipes d'ingénieurs peuvent se concentrer sur la capacité d'un fournisseur à répondre aux spécifications techniques, les achats sur leur viabilité commerciale, la sécurité informatique sur les contrôles visant à protéger les systèmes et les données sensibles, et la conformité sur les rapports et les audits réglementaires. Il en résulte des silos - chaque équipe se concentre sur ses risques et ses mesures de performance, sans surveillance centralisée du fournisseur. Pour éviter les silos et présenter une vue unifiée des performances d'un fournisseur, voici quatre conseils pratiques pour rallier plusieurs équipes internes autour d'un ensemble cohérent de mesures des performances et des risques :

1. Créer une source unique de vérité

Chaque relation avec un fournisseur doit avoir des objectifs et des buts clairement définis et documentés dès le départ, ce qui signifie que toutes les équipes internes concernées doivent être parties prenantes lors de la négociation du contrat. Pour ce faire, l'organisation doit adopter une source unique de vérité en ce qui concerne la gestion des fournisseurs. Vous pouvez utiliser un outil de gestion des fournisseurs, un système de gestion du cycle de vie des contrats, une plateforme de comptabilité fournisseurs ou une solution d'évaluation des risques, mais la solution choisie doit au moins centraliser les informations clés sur les fournisseurs, telles que les données démographiques, commerciales et financières, et offrir un certain niveau d'intégration avec les systèmes de diligence raisonnable des fournisseurs et de passation de contrats, afin de simplifier le processus de gestion des fournisseurs.

2. Définir des indicateurs de performance clés et des indicateurs de performance clés avant de conclure un contrat avec un fournisseur

Les ICP mesurent l'efficacité des personnes, des processus et des fonctions technologiques, telles que l'approvisionnement, la livraison et les paiements. Les indicateurs clés de performance, quant à eux, mesurent le niveau de risque (ou d'incertitude) auquel l'organisation est confrontée si un indicateur clé de performance n'est pas atteint. Souvent, les IRC alimentent les IRC, chacun étant géré par une équipe différente et nécessitant une coordination. La compréhension des relations départementales entre les personnes qui surveillent les ICP et les ICR connexes permettra naturellement d'étendre la participation à l'ensemble de l'entreprise.

Pour illustrer ce propos, disons que votre organisation a établi un ICP pour le nombre de fournisseurs qui ont échoué à une évaluation initiale des risques inhérents à l'intégration. Cet ICR pourrait être détenu par l'équipe chargée des achats. L'indicateur de performance clé qui l'accompagne pourrait être le nombre d'incidents de sécurité générés par les fournisseurs qui n'ont pas réussi leur évaluation des risques inhérents à l'intégration au cours du dernier trimestre. Si ce chiffre est élevé, l'équipe chargée de la sécurité informatique - responsable de la gestion de ce risque jusqu'à un niveau acceptable - devra élargir la portée des évaluations initiales des risques de la chaîne d'approvisionnement sur le site cyber ou mettre en œuvre une surveillance continue pour rester au fait de ces risques.

Tenir compte de l'impact de différents types de risques sur la performance des fournisseurs. Bien que les risques de cybersécurité soient les plus évidents à suivre, la solvabilité financière, les mises à jour opérationnelles, les événements géopolitiques et les constatations ou sanctions en matière de conformité devraient également déclencher des risques pour la performance des fournisseurs - qui peuvent tous être impossibles à suivre sans impliquer plusieurs équipes internes dès le début du processus pour confirmer quels risques sont importants pour elles.

3. Supprimer le travail manuel du cycle de vie du contrat

Le processus de négociation, de révision et de gestion des contrats avec les fournisseurs peut être un cauchemar de contrôle de version qui prend du temps lorsqu'on utilise des méthodes manuelles. Une approche manuelle signifie que les détails clés sont plus difficiles à suivre, et les parties prenantes internes peuvent trouver qu'il est trop difficile de suivre les processus contractuels établis, ce qui crée de la frustration au sein de plusieurs équipes. Pire encore, une approche manuelle signifie que les équipes chargées de la passation des marchés ne savent pas toujours quand un nouveau service est en cours de passation, et que les équipes juridiques n'ont pas toujours la visibilité nécessaire sur les contrats pour s'assurer que l'entreprise est protégée - ce qui introduit un risque pour l'activité de l'entreprise.

La solution à ce problème consiste à appliquer l'automatisation sous la forme d'une progression des contrats à travers leurs cycles d'approbation à l'aide d'un flux de travail, de l'attribution et du suivi des tâches, de la centralisation des discussions sur les contrats pour créer une piste d'audit et du suivi du contrôle des versions.

Il faut également appliquer des autorisations basées sur les rôles afin que les équipes internes ne voient que les éléments qui les concernent. Grâce à un système central de gestion des contrats, tout le monde peut contribuer aux attributs requis pour évaluer les fournisseurs, sans la frustration qui découle des échanges de courriels à l'infini.

4. Élaborer des rapports et des tableaux de bord intelligents

Pour apporter une valeur ajoutée à l'ensemble de l'entreprise, le suivi des performances des fournisseurs doit produire des informations et des mesures en temps réel. Assurez-vous que vos processus de suivi de la performance sont soutenus par des rapports et des tableaux de bord qui offrent une visibilité sur les KPI et les KRI dans le contexte de contrats spécifiques et d'accords de niveau de service. Pour cela, nous voyons des organisations tirer parti du traitement du langage naturel (NLP) et de l'automatisation basée sur l'apprentissage automatique (ML) pour extraire les données de performance des accords contractuels et les traduire en processus qui peuvent être mis en œuvre dans la technologie. Il en résultera une vision plus actuelle et consolidée de la performance des fournisseurs, parallèlement à d'autres types de risques. Les avantages commerciaux de la gestion consolidée des KPI et des KRI vont au-delà de la réduction des risques, y compris le fait de disposer d'informations centralisées pour renégocier les contrats au moment du renouvellement sur la base des données agrégées.

Le suivi des performances d'un fournisseur par rapport aux attentes contractuelles ne devrait pas être considéré comme une étape dans le cycle de vie de la relation avec le fournisseur - il devrait plutôt s'agir d'un processus continu. Cela nécessitera une meilleure planification sous la forme de la création d'une source unique de vérité pour les fournisseurs, de la définition proactive d'indicateurs clés de performance et d'indicateurs clés de risque, de l'automatisation du cycle de vie du contrat et de l'utilisation de la technologie et des tableaux de bord pour unifier les équipes et aider à apporter une plus grande visibilité aux problèmes de performance de tous types avant qu'ils ne causent une perturbation.

Hibbert, Brad. "Mesurer les KPI et les KRI pour une gestion complète des performances des fournisseurs". SupplyChainBrain, 1er février 2023